Intervention et analyse de la demande

« L’analyse de la demande est une pensée en puissance et en acte » , d’après Janine Filloux

Lors de conférences, de débats ou d’entretiens directs dans des colloques ou salon et, récemment encore aux dernières Assises du CHSCT, je constate qu’une certaine insatisfaction s’expriment vis-à-vis de l’inadaptation des formations de membres de CHSCT qui ne correspondraient ni aux attentes, ni aux projections initiales.

« Quand on veut tuer son chien on dit qu’il a la rage » et quand une formation « ne marche pas » c’est rarement les commanditaires qui sont mis en cause mais plutôt les intervenants(e)s, les stagiaires ou les deux

Aussi mon plus grand étonnement est lié au fait que les critiques les plus vives proviennent non pas des stagiaires ou des commanditaires mais de certain(e)s intervenant(e)s : imprécision des demandes, décalages entre demandes et réalité des acteurs, commandes qui se répètent dans le temps pour les mêmes problèmes auxquels s’ajoutent sentiment d’inefficacité, d’inutilité et remises en causes des modalités d’interventions.

Dit rapidement la pertinence et l’efficience des formations est clairement posée et deux questions récurrentes et complémentaires émergent : comment décaler le regard en matière de demande et pourquoi et comment proposer une offre renouvelée ?

A partir de quelques éléments de contexte, je vais m’arrêter sur la question de la demande et de la posture en amont de l’intervention vis-à-vis d’une attente de prestation qui est en générale formulée sous le vocable de demande de formation. Nous verrons que attente + demande + réponse = commande en trois déterminants :

– une expression floue d’un besoin mal identifié et issu en général d’une question non réglée, d’un problème, voire d’un conflit ;

– l’élaboration d’une demande : la co-construction d’une réponse à un projet ;

– la formalisation d’une commande : la validation collective d’un projet partagé par les parties prenantes.

Un exemple concret sera proposé ensuite. Enfin, les enjeux de prescription entre les parties prenantes seront détaillés et les premières pistes d’une offre dite de professionnalisation seront dessinées.

CONSTATS ET HYPOTHESES

Nous allons voir que c’est la qualité de l’expression des attentes et, éventuellement, des besoins qui font la solidité et la qualité de l’intervention et l’efficience des réponses. L’hypothèse est ici formulée que le respect et la distinction de la démarche proposée :

– facilitent le niveau de conscientisation des enjeux (commanditaire) et de compréhension des attentes (prestataire):

– permettent de hiérarchiser et de prioriser les axes majeurs du projet ;

– favorisent le partage des modalités futures d’intervention et en particulier les modalités participatives ;

– augmentent l’efficience, la performance et la qualité de la commande ;

– optimisent les exigences vis-à-vis de l’intervenant ;

– autorisent un processus de professionnalisation des parties prenantes.

Hormis celle des président(e)s et dans une moindre mesure, cette des secrétaires, l’offre de formation pour les membres de CHSCT est aujourd’hui très large dans le secteur privé comme dans la fonction publique. Pour cette dernière les expériences en la matière sont relativement récentes puisque les CHS sont devenus CHSCT en 2011 pour l’Etat et en 2015 pour la Territoriale

La circulaire du 9 août 2011 modifié 10 avril 2015 propose un référentiel de formation (Etat) et le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT) a élaboré un référentiel singulier pour ses ressortissants. Les hasards de mon parcours professionnel m’ont amené à participer aux travaux de conception de ces deux référentiels et j’en assume modestement quelques éléments de paternité.

Toutefois, le référentiel est à la formation ce qu’une fiche de poste est au travail : une projection de représentations et d’attentes sur une tâche et sur des activités attendues qui sont ensuite redéfinies et actualisées par les personnes auxquelles elles s’adressent. C’est d’autant plus essentiel que bien des fois les personnes qui réalisent cette projection de connaissent le travail réel des membres de CHSCT en aval pour une raison simplissime : ils n’ont jamais été membres de CHSCT.

SCENE DU QUOTIDIEN

Dans la grande majorité des cas et en occultant les demandes de type « stage étagère » ou « formation catalogue », mon expérience en termes de premier contact pour un projet de formation de membre de CHSCT se résume ainsi : « Bonjour Monsieur, Je cherche une formation CHSCT. Ils sont 15. Il faudrait que ce soit en (date) à (ville). Pouvez-vous m’envoyer un devis ? ».

Inévitablement je suis confronté à la perplexité, le doute, voire l’incompréhension totale de mon interlocuteur/trice quand je pose des questions sur :

– les participants : présence de la présidence, du/de la responsable RH, niveau d’expérience des représentants du personnel (ont-ils déjà eu des mandants, par exemple)… ;

– le fonctionnement « technique » du CHSCT : nombre de réunions  par an, existence de groupes de travail, production de documents, liens avec le comité technique… ;

– les relations sociales : existence de négociations avec les OS, rôle du comité technique…

A partir de ce premier échange, soit la commande est perdue, soit une porte s’ouvre et dans ce cas, une fiche « demande » est proposée. Elle a pour objet de permettre et parfois de légitimer à la personne demandeuse à se renseigner en interne de sa structure. A nouveau la commande peut être perdue ou une réponse est envoyée. Dans ce dernier, c’est le processus qui suit qui va s’engager.

Une posture singulière

L’intervention est une certaine expérience du monde, c’est à dire qu’elle organise un certain rapport au « réel » nous dit F. Hubault (2007). La posture en vue de et pendant l‘intervention dépendra de ses enjeux, des attentes, des moyens, de méthodes et outils, j’y reviendrai. Déjà à ce niveau qui précède l’intervention, les différents cas qui la sollicitent nous ouvrent un premier niveau d’explicitation : certains cas renvoient à la restitution des opérations et du jeu d’acteurs qui aboutissent à un résultat déterminé et d’autres cas nécessitent un système d’explication. Dit autrement, on cherche :

– soit à décrire et à définir concrètement un processus de transformation et l’assemblage des formes qu’il prend (par ex. les différentes étapes d’une procédure judiciaire)

– soit à comprendre un processus de transformation, un procès de production et la posture sera analytique et compréhensive (par ex. la manière dont a été rendue la justice dans une affaire donnée).

Toujours avec F. Hubault, on peut accepter l’idée que dans de nombreuses situations trois postures sont possibles et combinables :

– la posture experte, qui vise un état-but déterminé à l’avance ; elle concerne des problèmes à résoudre que le client peut externaliser sur l’expert ou l’ingénieur qui l’en déchargent selon le schéma d’intervention de la prestation de service ;

– la posture clinique qui vise à créer de la ressource ; elle est moins concernée par des problèmes à résoudre que des expériences à prendre en charge, le clinicien ou le manager cherchant à ouvrir à d’autres possibles en aidant son client, par la ressource produite, à se charger d’une question, à l’intégrer dans sa stratégie, selon un schéma d’intervention qui relève alors de la relation de service ;

– la posture politique et morale, qui vise à produire une valeur, concoure à une finalité, de sorte qu’elle interpelle nécessairement les deux premières : la question se pose en effet de savoir quels rapports à la finalité des personnes, de l’entreprise, de la société, entretiennent, chacune pour son compte, la posture experte et la posture clinique.

Au format de ce texte il n’est pas possible de détailler plus mais on peut se reporter utilement à l’article de F. Hubault. Le triptyque de posture proposé fournit un premier modèle d’analyse de l’étude de situation : pour l’intervenant(e) et une première ouverture sur les champs à investir potentiellement : vis-à-vis des commanditaires.

C’est à la fois une introduction en quelque sorte épistémologique et méthodologique (les exigences d’une forme de scientificité) et une offre pour créer des espaces de liberté(s) dans les futures interactions.

LES PREALABLES DE L’INTERVENTION

Avant l’intervention je propose de distinguer trois temps singuliers, complémentaires et non successifs pendant lesquels il peut donc exister des boucles de rétroaction.

L’expression d’une attente d’intervention (un point de départ et une contextualisation)

Elle est issue de l’identification plus ou moins précise en interne de la structure de situations problème, de conflits, de dysfonctionnements, de périodes de changements et d’incertitudes…

Cette expression est toujours située dans un contexte culturel, historique, économique, socioprofessionnel, organisationnel, hiérarchique… et elle s’inscrit, dans de nombreux cas, au cœur de projets importants et de problèmes complexes que l’intervention seule ne peut résoudre.

Par déni, par prudence ou par ignorance de cette nécessité d’approche globale, les raisons profondes et les causes apparentes de cette expression ne sont pas toujours clairement identifiées. On trouve plutôt des constats, des alertes, voire des stigmatisations sur les conséquences des problèmes (jusqu’à leur personnification).

Cette étape de pré-contractualisation constitue :

– un espace et un temps de découverte réciproque entre commanditaire et intervenant ;

– une première identification d’objectifs politiques, stratégiques, opérationnels, communicationnels.

La phase 1 se réalise dans la perspective de formulation d’une réponse temporairement favorable et de la présentation d’un pré-diagnostic.

L’analyse de la demande (un enjeu pour les transformations futures)

A partir de l’expression d’une ou plusieurs parties prenantes de la structure demandeuse (direction, RH, OS, agents), il va s’agir d’identifier, en général rapidement, les enjeux, les objectifs directs et indirects des attentes formulées ainsi que le ou les demandeurs et décideurs réels et leur pouvoir d’agir : réalisme du projet, volonté des parties (implication/résistance), budget, financement, temporalité…

Ce travail de clarification, de faisabilité. L’analyse est effectuée grâce à

– un ou plusieurs entretiens initiaux en général avec un niveau direction puis complémentaires avec des parties prenantes de la situation ;

– un cahier des charges, de documents internes ;

– des observations sur les activités réelles ;

– un partage de champ lexical d’expression, de terminologies techniques ou « coutumières ».

Il ne s’agit pas ici de recueillir uniquement des informations mais d’expliciter la nature possible de l’intervention (dont les méthodes et les outils mobilisables) et pourquoi et comment cette dernière peut être porteuse d’évolutions favorables pour la situation problème et les personnes qui y sont confrontées.

Dit autrement, cette phase consiste à construire une problématique posée par cette expression initiale c’est-à-dire une réponse qui intègre l’ensemble des données internes avec des méthodes, outils, moyens externes :

– sociologie, ergonomie, clinique du travail… ;

– démarches participatives, espace de discussion… ;

– forum ouvert, world café…

Elle permet une projection sur les résultats et une forme d’interpellation des parties prenantes sur leurs propres représentations du problème posé à partir de références partagées ou à construire :

– la conception du travail, de l’activité, des activités

– la différence entre sensibilisation, formation, professionnalisation

– la différence entre les attentes et les besoins ;

– des compétences individuelles et collectives ;

– des savoirs savants, des connaissances déclaratives, techniques, procédurales.

Cette deuxième étape se conclut par l’élaboration et la formulation d’un diagnostic et d ‘une offre de service :

– le fonctionnement de la structure a été compris ;

– les activités réelles ont été identifiées et analysées ;

– les contraintes et les marges de manœuvre sont connues ;

– des hypothèses peuvent être formulées ;

– des demandes de travaux complémentaires, des préconisations, des formulations de préalables… peuvent être nécessaires ;

– les éléments clés de réussite sont partagés ;

– un coût global d’intervention peut être proposé.

Toutefois, le principe de réalité oblige parfois à réduire la voilure et revenir à plus de modestie par rapport aux intentions initiales.

Un idéal pris dans un système de contraintes

Il serait mensonger de dire que cet idéal, par définition un horizon inatteignable, est réalisable dans 100% des cas. Il illustre le chemin à suivre dans chaque système de contrainte des acteurs. C’est également le moyen de rebondir en effectuant le moment venu une évaluation pour laquelle les parties prenantes se donnent déjà les moyens de rebondir.

Du point de vue des commanditaires, les délais de réponse (toujours trop longs), les urgences absolues, les budgets rétrécis, les règles des marchés publics, les lenteurs administratives diverses constituent la liste des arguments (arguties) invoqués pour ne pas suivre ce chemin.

Du point de vue des prestataires sont invoqués les connaissances et compétences des services marchés publics en matière de dialogue social et de santé et sécurité au travail et le « turn-over » des décisionnaires. Mais, sans oublier toutes ces considérations, il est surtout fait état de la frilosité des concepteurs de marchés qui aseptisent les cahiers des charges, refusent les variantes et étouffent ainsi l’inventivité des réponses.

DE LA COMMANDE D’INTERVENTION A LA PRESCRIPTION EXTERNE

Nous l’avons vu les demandes sont souvent inabouties et insuffisamment préparées parce qu’effectuées dans leur grande majorité par des services qui ne connaissent pas les tenants et les aboutissants du dialogue social en matière de SST (Services formation, marchés publics). De ce fait et contrairement aux textes, les projets de formations ne sont quasiment jamais présentés et débattus dans les instances préalablement à leur commande.

Commande d’intervention (la garantie entre les parties)

Pourtant la commande permet in fine de valider un projet construit à partir de l’expression des attentes et du diagnostic provenant de l’analyse de la demande. Elle représente est à la fois une reformulation et une requalification de l’ensemble des deux premières étapes. Elle est garante d’un projet partagé et servira de référence tout au long du projet pour valider la réussite du projet.

Du point de vue des représentant(e)s du personnel la situation n’est pas forcément meilleure. Soit individuellement, soit collectivement, ils(elles) ne savent pas ni effectuer un état des lieux des attentes et/ou des besoins, ni formaliser une demande argumentée. Par ailleurs leurs références culturelles formatives relèvent du modèle de l’école où les apports de connaissances juridiques sont considérés comme prioritaires. Ceci veut dire qu’il n’existe pas toujours de plus-value à mettre en débat cette commande.

Moralité à la fin des formations les stagiaires ont été « saoulés » de juridisme et ne savent toujours pas faire ; sans que, dans bien des cas, cela gêne véritablement l’employeur ; on comprend bien pourquoi.

Evidemment, on pourrait rétorquer que cette situation est spécifique à la fonction publique. Au risque de me fâcher également avec les représentants du personnel du secteur privé et leurs organisations syndicales, j’ai constaté comme chacun les critiques faites sur le fonctionnement des CHSCT à l’occasion de leurs 30 années d’existence. Je m’autorise donc à questionner l’efficacité des formations qui ont été dispensées pendant toutes ces années en jetant un voile pudique sur les sommes considérables pour autant investies à cet effet).

Pour autant depuis la loi du 5 juillet 2010 relative à la rénovation du dialogue social dans la fonction publique, la négociation en amont et le relais par les comités techniques et les CHSCT en aval structure un nouveau système dont les questions de SST sont au cœur.

En revenant plus précisément sur les terres de la fonction publique de l’Etat, j’ai pu constater qu’il existe aux ministères économiques et financier, des formations conjointes de membres de Comités techniques et de CHSCT pour associer des stratégies d’action et à une mobilisation optimisées des instances. Ici ce sont bien à la fois les mandants qui ont souhaité unir leur force et les commanditaires qui en ont mesuré les enjeux qui ont permis ces formations communes.

On peut expliquer cette singularité par le fait que la culture de la SST est ancienne dans ce ministère et que les productions partagées sont nombreuses (circulaires, doctrines, guides méthodologiques). Ici, l’intérêt à agir en commun a été compris.

La prescription externe de professionnalisation

Nous avons vu à la fois le chemin à parcourir et la sommes des embuches et aléas qui le parsèment. Dit autrement nous avons constaté que :

– d’une part, les « prescriptions descendantes » (Six, dd) des commanditaires formulées sur la base du seul prescrit ne suffisent à préciser la demande ;

– d’autre part, les « prescriptions remontantes » des représentants du personnel ne peuvent éclairer les débats à partir du travail réel pour enrichir cette commande.

Alors, dans ces conditions, existerait-il une alternative ou, en quelque sorte, une troisième voie ? Quel est l’interface entre ces deux prescriptions ? Quelle est la « surface de contact » entre ces deux milieux (commanditaires / récipiendaires) ? Qui peut réaliser la jonction entre eux pour échanger des informations pour optimiser la demande, préciser les besoins, augmenter le degré d’exigence de la commande ?

Je ne suis pas le seul à considérer, au regard des analyses qui précèdent, que c’est l’offre de professionnalisation en SST qui peut constituer une prescription singulière : en quelque sorte une interface de prescription.

D’une certaine manière, par sa nature, sa structure, son organisation elle confronterait les commanditaires, les services marchés ou formation et les représentants du personnel à leurs responsabilités chacune pour ce qui les concerne.

Construite sur la majorité des dysfonctionnements constatés et non pas uniquement sur le cadre réglementaire (tout en le respectant), elle obligerait les parties prenantes à assumer des refus, des réponses « basses » ou a minima face à une proposition cohérente et légitime parce que globalisée, articulée, argumentée et souple.

– les chefs de service ou d’établissement ont une obligation de sécurité et de résultat : demandons leurs de suivre les formations ;

– les formations initiales sont insatisfaisantes et les formations continues inexistantes : proposons un parcours formatif qui couvre la totalité du mandat ;

– les questions de santé et de sécurité au travail sont complexes des points de vue juridique, technique, méthodologique et les connaissances nécessaires sont gigantesques : offrons une assistance adaptée grâce à un réseau de spécialistes et, le cas échéant, d’experts ;

– les temps en présentiels sont trop courts et les déplacements sont coûteux : proposons des modules dynamiques d’apprentissage individuel et collectif à distance ;

– certains membres de CHSCT ne sont pas aguerris à des modalités nouvelles d’apprentissage : proposons un tutorat ;

– les relations sont difficiles entre les parties : replaçons le CHSCT dans le triptyque fonctionnel « Négociation, Comité technique, CHSCT », travaillons les questions de communication (écoute active, conciliations, médiation…) grâce à des mises en situations, des animations participatives : forum ouvert, world café ou encore des projets de formation-action ;

CONCLUSION

J’ai donc la certitude aujourd’hui que la qualité de la réponse en termes d’intervention dépend de façon primordiale, de la compétence des commanditaires d’une part, à observer et analyser les situations qui leur posent questions et à transcrire et formaliser les premiers résultats de cette démarche et, d’autre part, à être en capacité de remettre en question(s) leur projet en s’appuyant sur un regard externe critique, dynamique et bienveillant.

Pour les commanditaires qui ne souhaitent pas juste un stage étagère, une formation alibi ou paix social ou qui encore ne se limitent pas à se débarrasser à bon compte d’une obligation réglementaire, il reste donc aujourd’hui à construire une offre de service singulière à l’intention de l’ensemble des commanditaires de formation pour leur permettre de formuler des demandes les plus efficientes et obtenir en retour des interventions de qualité.

Je considère par la force interpellative collective que cette démarche propose et produit qu’elle constitue un vecteur des processus de professionnalisation des parties prenantes.

Bibliographie

Akène. (2010). Le processus d’analyse de la demande. Dans Le temps des managers. https://letempsdesmanagers.files.wordpress.com/2010/03/processus-danalyse-de-la-demande1.pdf

Dugué, B. Petit, J. Daniellou (2010). « L’intervention ergonomique comme acte pédagogique ». Dans Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé. 12-3. URL : https://pistes.revues.org/2767#tocto2n4

Hubault, F. (coord.). (2007). « Faire quelque chose de ce qui résiste ». Dans La situation de crise dans l’intervention. Toulouse : Octarès. PP. 3-13.

Masse, M. (2010). « Réforme de l’État, accord santé sécurité au travail et gouvernance. Une mise en abyme de la prescription ». Dans Organisation, gestion productive et santé au travail. Actes du colloque GRIS AFS. Université de Rouen. 16-17 décembre. PP. 383-394.

Masse, M. (2010). « Entre commande de formation et dispositifs de professionnalisation. Une dialectique de la prescription ». Dans La professionnalisation : entre prescriptions et réalités. Regards croisés en éducation et formation. Actualités de la recherche en éducation et formation. (AREF). Université Uni Mail. Genève. 13-16 septembre.

Six, F. De la prescription à la préparation au travail ; la dimension sociale du travail. Exemple du travail des compagnons et de l’encadrement sur les chantiers du Bâtiment. Dans Actes du 39ème Congrès de la SELF. Ergonomie et normalisation. Genève. 2004. P. 130.

Van Belleghem, L. Bourgeois, F. (2003). « La part de l’analyse de l’activité de travail dans l’intervention ergonomique : questionnements mutuels sur la pratique entre un jeune ergonome et un aîné ». Dans Vallery G. & Amalberti R. Modèles et pratiques de l’analyse de l’activité. SELF. Actes du 38ème congrès. 24 au 26 septembre.


Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.