Négociation SST fonction publique en France. Engagement conviction responsabilité [1]

Cet article a été co-écrit avec David Pesme[2],

« Le plus intéressant dans les cartes, ce sont les espaces vides, car c’est là que cela va bouger », Joseph Conrad

À partir de fin 2009 la Direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP), les départements ministériels et établissements publics ainsi que les instances nationales et régionales de représentation des agents se sont réellement investis pour faire vivre une véritable culture de la santé au travail dans la fonction publique française.

Certains s’enthousiasment du chemin parcouru et mesurent la route qui a été tracée « à marche forcée » depuis cette date[3] tant par la mobilisation de la DGAFP et des départements ministériels et établissements publics que par la mobilisation des instances nationales et régionales de représentations des agents qui se sont réellement investies dans un contexte d’absence jusque-là d’une véritable culture de la santé au travail de la fonction publique.

On peut toutefois rester interrogatif sur ce qui reste à faire au regard des forces en présence, de leurs stratégies et intérêts divergents qui dépendent parfois de décisions dont le fondement échappe. On pourrait citer l’absence de signature de l’accord sur la qualité de vie au travail dans la fonction publique dont la première « victime » aura été l’encadrement mais nous pourrions également faire état, hormis le ministère de la Justice, de l’absence d’élaboration de circulaire interne à chaque département ministériel, administration ou établissement public qui précise les personnes exerçant la fonction de chef de service ou, dit autrement, l’autorité administrative ayant compétence pour prendre les mesures nécessaires au bon fonctionnement de l’administration placée sous son autorité qui a la charge de veiller à la sécurité et à la protection de la santé de ses agents[4].

Nous observons au quotidien la discordance des postures entre les élus et les directions générales des services, l’inexpérience et la frilosité de l’encadrement supérieur dans la présidence des CHSCT, la méconnaissance des nouveaux textes au niveau des services Ressources humaines ou encore l’absence de formations à la SST et au dialogue social adaptées à l’encadrement supérieur. En matière de démarche d’évaluation des risques, on pourrait pointer la très relative application de réalisation du document unique. Selon une étude récente de la DARES[5] (2016), seuls 46 % des employeurs ont élaboré ou mis à jour un document unique d’évaluation des risques professionnels, pourtant obligatoire pour toutes les entreprises depuis 2001.

Nous souhaitons dans ces lignes proposer un décryptage des négociations nationales pour :

– expliquer ce qui a fonctionné ou ce qui n’a pas fonctionné en matière de SST dans la fonction publique ;

– mettre en évidence, explication et comprendre pourquoi on observe sur le terrain une déconnection entre les négociations/ambitions nationales et les actions locales en matière de SST dans la fonction publique ?

– montrer la nécessaire implication de l’encadrement général et intermédiaire dans la mise en œuvre de la SST dans la fonction publique ?

Après une courte présentation de nos activités et posture, nous proposons ici un regard rétrospectif et documenté[6] sur les grandes étapes de la SST dans les fonctions publiques depuis 2008. Quelques réflexions prospectives sur l’avenir des nouvelles négociations débutées cet été pointent ensuite les enjeux pour l’encadrement dès lors que l’ensemble des recommandations le concernant de façon singulière n’ont pas connu de suite du fait de l’absence de signature du projet d’accord-cadre relatif à la qualité de vie au travail dans la fonction publique.

Nous interrogerons ensuite la dyade confiance/défiance qui en se complétant si aisément libère les parties prenantes de leurs responsabilité et obligations respectives.

Nous concluons sur le partage nécessaire des postures des négociateurs au niveau national entre responsabilité et conviction et surtout le transfert du processus au niveau local dont la clé de réussite passera par un engagement des dirigeants à intégrer les questions de SST dans l’ensemble de leurs décisions. Continuer la lecture de Négociation SST fonction publique en France. Engagement conviction responsabilité [1]

Gestion de projet : conformisme ou innovation ?[1]

[1] Cet article a été co-écrit avec Fabien Francou, Chargé de mission ressources humaines et ergonome, Aract Auvergne Rhône-Alpes (ex Préventicom).

 

« Un homme raisonnable s’adapte au monde tandis qu’un homme déraisonnable s’obstine à faire en sorte que le monde s’adapte à lui. Par conséquent le progrès dépend de l’homme déraisonnable ». George Bernard Shaw.

À l’occasion de l’actualisation d’un document obligatoire (type document unique), l’un d’entre nous a constaté que le Comité de pilotage ad hoc s’est concentré sur les données quantitatives sans revisiter le projet dans son ensemble et, notamment, dans sa dimension politique et stratégique au regard du développement de la structure concernée. Des membres du groupe se sont inquiétés de cette situation et ont formulé des observations ou questions précises et argumentées au sein du groupe, au niveau de la pilote de ce groupe, puis au niveau de la direction logistique. Ces interpellations n’ont pas été suivies d’effet parce que la personne dirigeant cette structure ne le souhaitait pas.

Cet exemple concret n’est pas un cas isolé et nous souhaitons dans ce « post » interroger les raisons pour lesquelles les dirigeants se mettent (ou pas) en capacité d’adapter leur décisions aux projets, en quoi et à quelles conditions le projet peut-il les aider à améliorer ces décisions ? Dans leurs résistances aux évolutions des projets, de quels moyens, de quelles parties prenantes, de quelles marges de manœuvre ont-ils besoin pour considérer ces évolutions comme des opportunités d’amélioration de ces projets ? Dans quelle mesure la conception du projet lui-même est-elle susceptible de favoriser un nouveau regard pour la prise de décision ?

Ces processus complexes de construction et de réalisation de projets prennent le risque d’être toujours en expansion. Alors comment prendre en compte cette problématique dans un contexte d’offre de marchés toujours en réduction en termes de durée et de tarif journalier. Dit autrement, peut-on simultanément labourer large et profond ? Enfin à quelles conditions l’intervention des consultants, formateurs/trices… peut constituer l’interface, la cheville ouvrière de l’évolution et de l’amélioration des projets pour expliciter et justifier une évolution des orientations stratégiques, en générale, et du projet en particulier ?

Dans un premier temps dans ce texte, nous présentons les conditions d’émergence du projet puis nous identifions ses parties prenantes. Ensuite et à partir de nos constats de terrain, nous mettons en avant les risques auxquels sont confrontés les projets et nous proposons quelques perspectives d’actions sur la façon d’appréhender et de concevoir les projets complexes. Continuer la lecture de Gestion de projet : conformisme ou innovation ?[1]