Gestion de projet : conformisme ou innovation ?[1]

[1] Cet article a été co-écrit avec Fabien Francou, Chargé de mission ressources humaines et ergonome, Aract Auvergne Rhône-Alpes (ex Préventicom).

 

« Un homme raisonnable s’adapte au monde tandis qu’un homme déraisonnable s’obstine à faire en sorte que le monde s’adapte à lui. Par conséquent le progrès dépend de l’homme déraisonnable ». George Bernard Shaw.

À l’occasion de l’actualisation d’un document obligatoire (type document unique), l’un d’entre nous a constaté que le Comité de pilotage ad hoc s’est concentré sur les données quantitatives sans revisiter le projet dans son ensemble et, notamment, dans sa dimension politique et stratégique au regard du développement de la structure concernée. Des membres du groupe se sont inquiétés de cette situation et ont formulé des observations ou questions précises et argumentées au sein du groupe, au niveau de la pilote de ce groupe, puis au niveau de la direction logistique. Ces interpellations n’ont pas été suivies d’effet parce que la personne dirigeant cette structure ne le souhaitait pas.

Cet exemple concret n’est pas un cas isolé et nous souhaitons dans ce « post » interroger les raisons pour lesquelles les dirigeants se mettent (ou pas) en capacité d’adapter leur décisions aux projets, en quoi et à quelles conditions le projet peut-il les aider à améliorer ces décisions ? Dans leurs résistances aux évolutions des projets, de quels moyens, de quelles parties prenantes, de quelles marges de manœuvre ont-ils besoin pour considérer ces évolutions comme des opportunités d’amélioration de ces projets ? Dans quelle mesure la conception du projet lui-même est-elle susceptible de favoriser un nouveau regard pour la prise de décision ?

Ces processus complexes de construction et de réalisation de projets prennent le risque d’être toujours en expansion. Alors comment prendre en compte cette problématique dans un contexte d’offre de marchés toujours en réduction en termes de durée et de tarif journalier. Dit autrement, peut-on simultanément labourer large et profond ? Enfin à quelles conditions l’intervention des consultants, formateurs/trices… peut constituer l’interface, la cheville ouvrière de l’évolution et de l’amélioration des projets pour expliciter et justifier une évolution des orientations stratégiques, en générale, et du projet en particulier ?

Dans un premier temps dans ce texte, nous présentons les conditions d’émergence du projet puis nous identifions ses parties prenantes. Ensuite et à partir de nos constats de terrain, nous mettons en avant les risques auxquels sont confrontés les projets et nous proposons quelques perspectives d’actions sur la façon d’appréhender et de concevoir les projets complexes. Continuer la lecture de Gestion de projet : conformisme ou innovation ?[1]

Articulation CT et CHSCT : l’histoire et les enjeux

«  La construction de la santé et de la sécurité au travail dans la fonction publique ne doit pas être l’art d’empêcher les parties prenantes de se mêler de ce qui les regarde« [1]

Depuis les accords de Bercy (2008) et les accords majoritaires qui ont suivi en 2009 et 2013, la santé et la sécurité au travail (SST) est devenue en France une nouvelle « catégorie sociale » de l’action publique vis-à-vis de ses 5,5 millions de fonctionnaires et agents (Garnier, Masse, 2017). Cette évolution majeure dans la fonction publique a entériné une prise en compte réelle des conditions du et de travail qui s’expriment, en particulier, en matière de dialogue social en distribuant des compétences singulières et respectives aux comités techniques (CT) et aux comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT).

Dans ce contexte, fait également sans précédent, la Direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) a pris le relais des partenaires sociaux pour assurer une cohérence et une dynamique en termes législatif et réglementaire mais également en termes d’aide à l’action par la production de guides méthodologique, référentiels, indicateurs[2]. Dans la fonction publique de l’État (FPE) les ministères et établissements publics ont assuré une continuité au dispositif mis en place par la DGAFP en produisant textes, guises et outils appropriés à leurs propres problématiques (culture, missions, organisations, activités, statuts…).

Cet idéal momentum ne doit pas pour autant être idéalisé et il reste encore quelques zones d’ombre et, en particulier, en ce qui concerne ce que l’on pourrait nommer le système de management public au sein duquel les chefs de services ou d’établissement (les ayants-droit) semblent aussi oubliés que parfois impuissants pour prendre des décisions, impulser des politiques de globale construction de la SST. Nous allons illustrer les tensions paradoxales auxquelles ils sont soumis avec l’exemple de l’expertise CHSCT en concluant que le transfert de cette expertise pourrait être source de singularité et d’innovation dans la FPE. Continuer la lecture de Articulation CT et CHSCT : l’histoire et les enjeux

Gouvernance SST en France. Une innovation durable dans la fonction publique de l’État ?

 « Toute innovation transformatrice est d’abord une déviance« , Edgar Morin

Avant de devenir la naissante Modernisation de l’action publique (MAP), la dernière étape d’un processus engagé depuis les années 1980 a été constituée en France par la Révision générale de politiques publiques (RGPP), période considérée comme la plus intensive des réformes structurelles nécessaires pour les uns et la plus violente pour les fonctionnaires et agents de la fonction publique pour les autres. Nous poserons ici l’hypothèse que cette tension a permis un changement de point de vue en matière d’approche des conditions de travail et qui a ouvert un champ d’expression et de négociation pour les partenaires sociaux de la fonction publique : le bien-être au travail et la santé et de sécurité au travail (SST) tout au long de la vie professionnelle.

Cette contribution se fixe pour ambition de comprendre comment dans un contexte d’importantes évolutions structurelles de l’État, un nouveau processus de gouvernance a été mis en œuvre de façon singulière et innovante. Dans ce processus, une direction d’administration publique s’est placée en tiers facilitateur au sein de ces changements profonds dans le fonctionnement de l’Etat. Il ne s’agira pas dans ces lignes de montrer les méthodes explicites qu’elle a employées et dont nous n’avons de connaissances suffisantes. Nous chercherons plutôt à partir de nos travaux (action recherche) et à partir de l’analyse[1] des résultats produits de comprendre le rôle implicite qu’elle a joué.

Nous considèrerons que les évolutions dans la fonction publique française nécessitent des démarches, principes, méthodes et outils à bâtir à partir des notions de responsabilité sociale de l’Etat–employeur, de gouvernance et de parties prenantes en posant comme distinction que l’innovation ne doit plus être confondue avec le changement et que l’innovation institutionnelle peut favoriser une dynamique durable si elle prend en compte simultanément les dimensions descendantes des prescriptions administratives et les dimensions remontantes des prescriptions sociales (Masse, 2010).

Après avoir rappelé les évolutions qu’a connues la fonction publique française depuis les années 80, nous expliciterons la transition qui s’est opérée entre hygiène et sécurité et SST puis nous analyserons les processus d’émergence d’un accord majoritaire et des prescriptions en jeu entre les parties. Nous montrerons enfin le rôle innovant d’une direction d’administration publique dans ces processus et les perspectives qui s’ouvrent aux parties prenantes au moment où les tensions entre les partenaires sociaux étaient les plus vives. Au regard des négociations qui s’engagent à nouveau au temps de cet article en matière de SST, nous conclurons en considérant que les éléments constitutifs de la démarche font parties des ferments d’un nouveau mode singulier et innovant de gouvernance publique susceptible de s’appliquer sur d’autres objets. Continuer la lecture de Gouvernance SST en France. Une innovation durable dans la fonction publique de l’État ?